「管太多被說霸凌，不管又沒績效」：職安法新制下，如何給主管一份不焦慮的管理安全感？

自《職業安全衛生法》修正案上路後，職場霸凌防治已正式成為雇主的法定責任。然而，許多企業人資與職安人員在推動政策時，常收到主管們的集體焦慮：「現在管太多會被員工檢舉霸凌，不管又拉不下績效，界線到底在哪裡？」

鉅微管理顧問副總經理黃思宇近期接受EMBA雜誌專訪，特別針對這個痛點深入解析：管理衝突往往源於「預期與執行的認知落差」。避免職場霸凌風險，絕不意味著主管只能少說、少管；關鍵在於如何建立客觀透明的溝通軌跡，回歸事實同時在適當時機引入組織支持。

一、 擺脫情緒對抗：用「對事不對人」保護雙方

當部屬表現不如預期，主管在急迫之下若說出：「你最近很不用心」、「你根本不在乎團隊」，部屬容易將指責解讀為對個人價值的否定。

黃副總經理指出，主管提出要求時，必須將「工作問題」與「個人評價」明確分開。討論應回歸具體情境，例如目標業績的實際差距、會議遲到的確切次數，或專案時程延後的客觀天數。

要讓要求被理解與執行，平時的「心理存款」極為關鍵。主管日常對工作進度的溫暖關懷，能降低部屬的防衛機制；若心理存款不足，則更需要透過結構化的溝通框架來建立共同解決問題的基礎。

二、 降低管理風險的實踐工具：「FIND四階段溝通法」

為了將抽象的要求具體化，主管可以運用「FIND四階段溝通法」，在維持管理標準的同時，避免語氣被解讀為個人攻擊：

1. 陳述事實F：只說客觀數據與表現，避免帶入形容詞。（例如：不說「你表現很不穩定」，改說「你過去三次報告中的數據分析有誤」。）
2. 剖析影響I：將個人行為與團隊運作及整體價值連結。（例如：資料錯誤可能導致跨部門合作品質下降，也會影響客戶對團隊專業度的信任。）
3. 釐清需求N：釐清需求，透過提問，找出部屬卡關之處。（例：你在過程中遇到什麼技術瓶頸或資源不足嗎？」）
4. 提供資源D：提出具體改善做法，展現共同面對問題的誠意。（例：「若是時間掌握問題，我們重新對焦提醒機制；若有實質困難，可討論排班是否調整。」）

三、 衝突升溫時：善用第三方中立支點與溝通紀錄

當主管與部屬陷入僵局或面臨申訴時，主管應避免陷入解釋個人動機的陷阱「證明自己無惡意」的辯解陷阱，因為「證明自己無惡意」無助於緩解對立。主動請人資加入，讓第三方先接住雙方的情緒，才有機會把「感受」與「事實」分開來處理。

同時，留存完整且透明的溝通紀錄是保護主管與部屬的雙重屏障。紀錄應涵蓋會談時間、客觀問題項目、改善做法及組織提供的輔導資源。這些紀錄能說明，主管並非臨時起意要求部屬，過程中也持續溝通、提供協助。

💡 鉅微 EAP 顧問觀點：建立有制度、有溫度的管理文化

職場主管不該獨自面對職場霸凌的邊界風險。建立清晰的反應機制與申訴規範，不僅能讓主管有據可循，也是對員工權益的實質保障。當每一次的管理對話都能基於事實、留下軌跡，並適時連結 EAP 等組織支持系統，衝突就能轉化為組織實質的改善力。

文章同步刊登於EMBA雜誌479期 【主管教練】 專欄

https://www.emba.com.tw/?action=news_detail&aID=6051

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