將員工視為組織核心成員，是創造及維持開放溝通氣氛的基礎，同時也有助於重新獲得線上員工及主管的信任。
還記得一個很有名的傳話遊戲嗎？當第一個人將話傳給下一個人，一直到最後一個接受訊息的人，所知道的訊息往往和第一個人所傳達的訊息，差異非常大。這種情形，其實每天都發生在組織中。缺乏有效的溝通，往往會造成組織的問題，甚至會影響員工對於組織的忠誠度。
根據一項調查，僅有1/3的員工清楚了解組織的發展方向，20%的員工清楚自己的工作任務和組織策略之間的關連性，而只有17%的員工認為公司致力於創造開放的溝通環境。
高階管理群和基層員工間存有解離現象，這種現象每年約影響美國的商業成本高達29億-35億。也許這種現象也存在於高階主管和中間主管之間、政策制訂者和負責執行政策的中階主管、基層主管之間。
基層主管和中階主管是第一線的訊息傳遞者，將近1/3的員工決策是來自於基層主管所傳遞的訊息，而產生的決策，僅有5％的員工決策，是來自於CEO或是其他高階主管。越來越多的基層主管和中階主管覺得被排除於具有經營管理者身份或是負有執行組織目標的任務，因為他們被定位為員工和代表傳達員工抱怨的角色。
整個組織的溝通系統產生了問題，此篇文章的目的，是為了解釋為什麼組織溝通會有問題，以及提供解決問題的建議。重要的核心關鍵，在於人力資源專家需要涉入員工溝通的系統當中。
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| 溝通障礙問題
Martin Gannon(1999)指出人力資源管理發展的三個時期：
- 泰勒的科學管理時期，在利用科學的原理原則，以使組織成員的產出達到最高的限度。這種管理思維持續至1950年代。
- 1950-1970年代的行為管理時期，由於受到戰後潮的影響，很難運用威逼的方式，讓剛由戰爭回來職場的員工努力工作。此時期雇主採用行為管理的方式，建立較仁慈和柔和的管理方式。
- 自1970年代後期，人力資源管理的思維轉為經濟（成本）考量，退休金計畫及執行長的薪酬和公司股價表現相連結等事件，這些事件的發展，促使公司的營運將股東權利放在第一順位。此外，全球化競爭開始萌芽，造成公司開始意識需要降低成本以維持低價並滿足顧客的需求，自此，員工開始並視為”成本”。縮編、委外、部分工時的工作職場—都是人力資源管理經濟考量的取向。
第一個內部的溝通方案，在1940年代開始，並且並稱之為”娛樂年代”。基本上，公司的內部宣傳品均會出現3B’s—保齡球（Bowling）、生日(Birthdays)和小朋友(Babies)。在1950年代開始進入”資訊時代”，公司開始認為員工是有天賦的，因此認為員工應該對於公司要有產值。而1960年代，雇主認為員工需要協助因應消費者抗議和持續增加的政府法令規定。溝通障礙出現問題，是出現於1970年代，人力資源管理開始偏向經濟成本導向，在面對大量的解雇，內部的溝通維持在行為取向，持續向員工強調職場大家庭的氛圍。基層主管和中階主管避免進行砍預算的動作，因為當他們如此進行的話，勢必會造成很多員工失去工作。基層主管和中階主管會覺得和高階主管相處會有挫折感，因為他們身為協助基層員工像公司表達意見的功能已經消失了。
在研究過程中，曾訪談一位主管有關組織溝通的問題，他回答說：一半的我，不相信公司所說的，另一半的我，認為公司所說的都是不相關的事情，我只想他們告訴我—哪些事情是我的工作團隊需要知道的。
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| 問題解決建議
多數的高階主管希望能建立有效的溝通系統，下列有4個步驟可值得參考：
1. 將內部溝通從公共關係分離出來 – 而將責任歸屬於人力資源部門—自從1970年代，股東和顧客成為各家公司的優先服務的對象，甚於公司的員工。多數的PR部門將心力放在股東和顧客身上，通常所寫的訊息，主要都在強調股東和顧客所關心的議題，而員工的議題，則將之排於第二位。
一項針對22家進行組織縮編的公司內部溝通文件之研究指出，為了滿足改善生產力的需求，同時也面臨全球化的競爭（降低成本和價格）的經濟因素，而進行的人事刪減，對於股東和顧客是很好的理由，但是對於員工，卻是深深影響個人和家庭。忽略這些，將導致員工對於公司的信任感和忠程度，甚至會流失公司想要慰留的員工。（這22家公司針對即將被資遣的員工提供提供諮商/諮詢服務，但是並沒有針對留下來的員工處理有關罪惡感等議題。）
2.確認每一種溝通方案都是雙向的 – 公司設立意見箱和溝通會議，認為這些措施就已經足夠了。但是在這項研究中，指出受訪者認為意見箱根本是一個笑話。多數的建議並沒有被認真看待，甚至通常都會被以制式化的信件回覆。溝通會議經常成為主管坐在舞台上，在發表演說後，極少獲得來自員工的問題或意見。如果說缺乏來自高階主管的承諾，最好或是就不要運作這些活動。取而代之的是，高階主管可以安排在容易被員工接近的場所或會議室，同時營造讓員工樂於提供意見並被主管接受的氣氛。這種安排時間可以不要多，員工可以知道在那裡沒有責任從屬關係，同時高階主管也很樂於和員工對話。
3.溝通員工所想知道的，並用他們希望使用的溝通方式 – 研究指出，錄影帶和公司的電視頻道，都是無效的工具，尤其是對於宣導有關使命宣言、公司長期目標等訊息，因為這些工具都是單向的。員工多數對於如健康照顧和持續雇用相關的主題有興趣，他們關心公司的營運狀況，但是他們所關心的是自身的利益。這些主題也許可以在會議中討論，可是必須能夠允許基層主管在這些會議討論中，扮演主角，因為這是必須重新建立主管和基層員工之間的信賴關係。
4.不要羞於負面的消息 – 如果公司受到批評，和員工藉由內部溝通管道分享這些批評。員工會有不同的訊息來源，若是在正式的管道忽略這些負面消息，將會損及組織的信用。
最後，需要再次提醒的是，如果沒有人力資源管理部門的高度涉入，上述的這些改變可能無法成功。唯有將員工視為核心的顧客，才能確保能在組織各層級中有效的進行來回溝通。
*本文獲得美國EAPA的授權同意翻譯
