企業採取整體的方式與提供福利方案的廠商合作以提升職場健康與生產力，乍看似乎危及EAPs，但也可能使EAPs受到更大的關注和賞識。
當Washington Business Group的Miriam Jacobson在1987年寫了ㄧ篇有關創造整合健康資訊管理系統的文章之後，整合職場健康與生產力的概念開始萌芽。當時這項先進的概念，是要發展一個”資訊倉庫”，將從員工協助方案(EAP)、醫療資源、健康方案等有關員工的資訊整合起來，並加以分析、監控、擬定策略、以及供其他用途使用。
許多公司的醫療部主任如Pacific Bell, Delta Airlines, JP Morgan, International Truck and Engine, Dow Chemical，採用了這個概念並且開始將每位員工視為一個整體，而不單看他/她所參與的不同福利方案。藉著這樣的方式，他們可以檢驗福利方案的廣度與深度，並減少重複的服務，使服務更符合效益。
整合性福利管理的初步作法，著重在缺席管理、殘障管理、以及員工薪資的部份。藉著資料的整合，雇主將會發現員工是否妥善地使用各項福利，在某些情況下，不同的福利提供廠商可能會互相踢皮球，希望另一項方案能夠解決員工的問題。彙整資料可以協助員工和雇主更有效的運用各項福利方案。
| 節省成本的轉捩點
這些初期的成就促使更多其他的企業開始發展整合性的系統，使他們的資料能互相參照以提供員工更完善的照顧。在過去五到七年間這項改革逐漸發展，一個新的概念漸漸成形，那就是健康與生產力管理(Health and Productivity Management, HPM)。這項新概念的目的不只是福利計畫管理，而是著重於提昇生產力，尤其當企業因經濟壓力而必須減少人力時，特別重要。
HPM的基本概念是在高度競爭的市場中，增進員工的健康、而生產力也將因此提升。
提升生產力的一大挑戰是維持或增進員工的健康，進而降低缺席率和提高生產力。這讓人們重視出席的概念-也就是員工心理和生理上夠健康來執行工作。就某些層面而言，這代表企業轉移了節省成本的重心: 與其限制醫療福利的成本，企業開始整合與管理許多不同的福利方案，並以提升員工生產力為主要目標，以及改善健康、降低危險等其他附加目標。
落實HPM包含許多步驟。第一步是召集各領域的專家定期聚會—EAP、人資部門、職業醫療、健康倡導、殘疾管理等等，如此一來可以整合運作。
- 最基礎的層級，他們可以從醫療的角度來分析檢視個別資料與開銷，包括診斷、醫療程序、服務場地、以及服務提供者的型態。第二層級可以從因意外和長短期殘疾而導致的缺席時數。第三層級可以著重在員工的薪資與安全議題；下一個層級可以注重出席率以及生產力流失。
- 整合資料之後，他們可以更清楚的了解各福利方案被員工使用的情況。舉例來說，許多公司可以從醫療資源的使用情形中找到前十項花費最高的病症; 負責缺席率、薪資、殘疾方案的管理者也可以從中受益。然而如何整合這些包含生產力的種種資料並找出彼此影響的關連性，則是另一項挑戰。
- 最後，各類專家可以提出影響健康的危險因子，包括從資料中找出健康出現警訊的員工，例如那些體重過重又沒有合適的飲食與運動的員工、或者高血壓高膽固醇的員工、或者壓力極大的員工。這些危險因子終究會造成這些員工生病，而開始需要使用醫療資源、EAP服務、或者產生缺席的問題等。
總結來說，HPM的步驟為：
- 第一個步驟就是整合並蒐集資料，目的在於了解什麼問題最困擾員工，包括各種壓力源、以及其他生理、心理、情緒、或社交上的困擾。
- 第二的步驟則是要了解何種解決方案最能有效解決上述困擾。大部分雇主無法提供合適的資源解決所有的問題，因此管理階層必須要將精力和資源集中在最有可能成功的處理方式上。舉例來說，假設A公司從資料中了解公司裡的壓力影響士氣，造成很多員工缺席或者辭職，進而導致留下來的員工工作量增加。運用整合的方式，員工協助方案的管理者可以與其他的管理者共同商討缺席、殘疾、薪資等方式來降低壓力對員工的影響，整合性的解決方案將不同於各自部門所選擇的單一解決方案。
- 第三個步驟是執行解決方案，這裡同樣需要不同的服務提供者互相合作，才能增進員工的健康以及工作能力。
- 最後一個步驟包括測量、評估、以及持續的監測。所謂的”評量卡”可用來評估整合方案中不同的層面—包括財務、臨床、人性、功能性、執行層面等。評量卡的目的在於呈現一個完整的概念，而且確保每個參與的方案是互相合作而不是互相競爭的關係。
| 執行整合性方案
雇主有不同的方式可以落實HPM這項整合性的解決方案。許多顧問公司創造了很多團隊來協助企業組織和整合他們的HPM，很多廠商原本只提供殘疾或醫療的服務，現在也開始提供整合性的解決方案，他們大多整合缺席、殘疾管理、以及員工的薪資福利等。
中小型企業通常仰賴中間人或顧問來發展整合方案。中間人或顧問會針對組織與福利制度進行執行與功能上的評估，然後提出提升效益的建議。
相對而言，中小型企業比較少官僚制度，因此整合福利和政策也許比較容易，大型企業需要花較多時間協調溝通，光是把參與的廠商聚集一起合作討論就是件不容易的事，而合作和整合則是成功的關鍵。
在小型企業裡最大的限制是資源不足—他們沒有足夠的錢、也因為與大型保險公司合作而無法取得員工的醫療資料。在大型企業就不會有這樣的問題，他們通常能夠擁有員工的醫療資料，因此可以更清楚的了解員工的狀況。
不論大小型企業都會面臨到的困難是如何說服各自的服務提供廠商放棄單獨的服務目標，而以組織的目標為主。這促使他們必須擴張他們的服務項目。而資深的管理者則需要鼓勵中階管理者互相合作、而非競爭有限的資源。
這種合作的模式也給EAP一些啟發。傳統上，EAP提供企業員工有關成癮或者心理健康方面的心理諮商服務，在整合性的模式中，EAP可能覺得他們被要求做他們專業領域以外的事—例如，協助降低殘疾請假的時數和長度。長期而言，與其他專業合作來達成人力資源以及企業的目標，可以協助增進他們傳統所提供的服務。
舉例來說，B公司需要解決員工殘疾請假的問題，這暗示了也許在組織裡有系統性的問題，像是不良的工作政策、不適合的管理者、或者沒有效率的職場溝通。在這個案例中，EAP可能被要求協助蒐集資訊—使用個別會談、團體、或者問卷等方式來找到問題所在。接著，EAP可以藉由教育與引導管理者來改善造成殘疾發生的原因，或者與其他服務提供廠商共同設計解決問題的根源。上述這些都可以使EAP更有策略性的運用其服務方式。
| 展現EAP的價值
外部的EAP提供廠商可以藉由與其他服務提供廠商合作來達到整合性HPM的效果。合作的目的在於發展和提供整合性的解決方案來達到預期的結果，而不是像以往使用單一的方式。現在美國企業界期待整合各項解決方案，並獲得更好更快的結果。
短期而言，EAP可以將自己定位在協助員工了解公司所提供整合性服務的窗口，就像是公司不同福利方案的個案管理員一樣，協助員工了解如何尋求及使用公司的福利系統。這個角色促使EAP要與其他服務提供廠商合作，如此一來也可以確保員工有效的在對的時間使用合適的服務。
長期來說，EAP甚至可以在推廣和執行整合性HPM中扮演領導的角色。傳統上職業醫療與健康促進團體是HPM中的領導者，EAP應該要了解如何在整合性解決方案中突顯自己的價值。另一方面，評估時也必須考量整體服務方案的效果才算是真正的合作，而不是以單一服務方案的效果為主。
不論是對EAP或其他服務提供廠商而言，光以計算員工使用次數或者服務滿意度調查來證明服務有效是不夠的，而是要彼此合作來解決員工和雇主所面臨更急迫、更廣大的問題，同時這也將增加EAP的影響力。
| HPM遇到的阻力
對HPM有興趣的EA專業人士可以參與許多機構舉辦的會議和研討會，但是HPM的概念和做法也很有可能會被一些人忽略，有人認為HPM只不過是提倡健康，事實則不然，HPM整合組織裡不同的方案來改善健康、生產力及其他議題。另一方面，有些人願意更深入了解HPM，並認為這可以大幅提升服務方案的有效性，避免以往常發生的資源重覆等情形，然而，目前只有少數雇主有機會了解HPM的概念，而且現在也仍無法準確預期長期的效益是否優於傳統的模式。
還有其他阻力會影響HPM的發展。其中一個是專業領域性，舉例來說，風險管理者對風險管理較有興趣也較專門，並不想花時間處理其他的事情。另一項阻力則是認為HPM耗費時間，風險管理者可能會想: 現在我做單一項工作時間都不夠了，還要跟其他人合作，誰會有時間? 因此HPM有可能會被視為耗費時間，而非協助創造時間。
為了處理上述的問題，資深管理者應該要鼓勵合作而非競爭，如果資深管理者無法完全了解並提倡HPM，HPM將很難扎根。目前，一些實施HPM的先驅企業已開始享受成果，並且宣傳這些成果。當越多雇主了解HPM可以達成的效果，他們將越有可能嘗試。EAPs應要盡快著手準備接下來的機會和挑戰。
*本文獲得美國EAPA的授權同意翻譯
